El paso de empresa pequeña a organización en expansión no se define únicamente por el aumento en ventas, número de clientes o tamaño del equipo. Se define, sobre todo, por la capacidad de los líderes para tomar decisiones estratégicas de talento que sostengan el crecimiento sin poner en riesgo la operación, la cultura ni los resultados.
En esta etapa, muchas empresas siguen gestionando personas con la lógica de los primeros años: intuición, confianza personal y reacción ante la urgencia. El problema es que lo que funcionó para crecer, rara vez sirve para escalar. Los equipos que te llevaron hasta cierto nivel de crecimiento, en ocasiones no son los mismos que te ayudarán a seguir escalando.
Una organización en expansión enfrenta tensiones distintas:
- – Mayor complejidad operativa.
- – Equipos más grandes y especializados.
- – Decisiones que ya no pasan solo por el fundador./CEO
- – Resultados que dependen de la coordinación entre áreas.
En este contexto, el talento deja de ser un tema operativo y se convierte en una variable crítica de la estrategia del negocio. No se trata de contratar más personas, sino de tomar mejores decisiones sobre las personas correctas, en los roles correctos y en el momento adecuado. Además que logren adaptarse a la cultura de la organización y que cuenten con las habilidades blandas suficientes para aportar significativamente al crecimiento.
Decisión 1: Profesionalizar la selección (dejar de improvisar)
Una de las primeras decisiones que cambia el juego es pasar de una selección reactiva a una selección estratégica.
En empresas pequeñas, es común contratar por afinidad, recomendación o urgencia. En una organización en expansión, este enfoque genera:
- – Sobrecostos por rotación.
- – Equipos desalineados.
- – Liderazgos débiles en posiciones clave.
La profesionalización implica:
- – Definir claramente el rol en función de la estrategia del negocio.
- – Evaluar competencias, no solo experiencia.
- – Medir ajuste cultural y capacidad de crecimiento.
Una mala contratación en esta etapa no solo afecta un área: impacta directamente la velocidad y sostenibilidad del crecimiento además del retroceso en afianzar la cultura de la organización.
Decisión 2: Identificar roles críticos para la expansión
No todos los cargos tienen el mismo impacto en el crecimiento. Una decisión estratégica es identificar cuáles roles son verdaderamente críticos para la fase de expansión y priorizar allí la inversión en talento.
Estos roles suelen estar relacionados con:
- – Liderazgo de equipos.
- – Gestión comercial y de clientes clave.
- – Operaciones y procesos.
- – Toma de decisiones estratégicas.
Expandir sin claridad sobre estos roles genera estructuras infladas, duplicidad de funciones y cuellos de botella invisibles.
Decisión 3: Evaluar al equipo antes de seguir creciendo
Muchas organizaciones apuestan por crecer sin detenerse a evaluar si el equipo actual está preparado para el siguiente nivel. Esta es una de las decisiones más costosas.
La alineación estratégica del talento permite:
- – Identificar fortalezas reales del equipo.
- – Detectar brechas de liderazgo y competencias.
- – Tomar decisiones informadas sobre desarrollo, movilidad o reemplazo.
Decisión 4: Elevar el rol de RR. HH. a socio estratégico
En la expansión, RR. HH. no puede limitarse a ejecutar procesos. Debe convertirse en un aliado del negocio, capaz de anticipar riesgos, acompañar a los líderes y traducir la estrategia en decisiones de talento.
Cuando RR. HH. participa en la conversación estratégica:
- – La selección se alinea con los objetivos del negocio.
- – El liderazgo se desarrolla de manera intencional.
- – La cultura se fortalece, incluso en medio del crecimiento.
Conclusión
La historia reciente de las organizaciones en expansión es clara: las crisis más costosas no nacen en el mercado ni en las finanzas, nacen en decisiones de talento mal tomadas o postergadas.
